Анализ внутреннего состояния банка

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние резервы и потенциал, которые могут быть использованы в достижении конкурентных преимуществ и обеспечить достижение поставленных целей.

Анализ внутреннего состояния банка дает возможность более обосновано сформулировать цели и даже миссию банка, т.е. определить его предназначение и ориентиры деятельности.

Конечной целью такого анализа является информационное обеспечение лиц, принимающих решения, для определения и выбора наиболее подходящего и объективного варианта управления банком.

В условиях, когда существуют внешние ограничения по наращиванию потенциала банка, анализ внутренней среды становится важным элементом в стратегическом управлении. В этом случае на первый план выходит логика выработки стратегии «от имеющихся ресурсов к целям», которая чаще всего используется в отечественной практике формирования стратегий.

Важнейшую роль в деятельности коммерческого банка играет организационная структура управления.

Организационная структура управления банком отражает упорядоченную схему функциональных подразделений и должностей, определяющую взаимные связи между ними и характер подчиненности.

От совершенства организационной структуры в немалой степени зависит успех банка на рынке и достижение поставленных перед ним задач. Выбор организационной структуры осуществляется в соответствии с особенностями внутренней и внешней среды, определяющими условия деятельности банка. Это одна из наиболее важных и ответственных задач менеджмента.

Выделяют несколько видов организационных структур, каждому из которых присущи свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при организации деятельности конкретного банка.

Правильно выбранная организационная структура, своевременное ее изменение в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами – важные условия реализации банковской стратегии, эффективной деятельности банка.

Под транспарентностью принято понимать информационную открытость, позволяющую всем заинтересованным лицам судить о внутреннем состоянии банка. Сложность заключается в том, чтобы определить рациональный уровень такой открытости, при котором и участники рынка получать достаточный объем необходимой информации, а сам банк сможет сохранить свои эксклюзивные компетенции и ноу-хау.

В современном понимании корпоративное управление должно обеспечивать возможности всех перечисленных участников осуществлять в должной мере мониторинг и контроль над деятельностью менеджмента компании в рамках обратных связей в системе управления.

Такие процедуры предусматривают использование как правовых и регулирующих механизмов, так и механизмов общественного контроля и социальной ответственности бизнеса.

По инициативе ЦБ РФ большая часть отечественных банков регулярно размещает важную информацию о своей деятельности на официальной странице Банка России. Более того Банку России в процессе создания системы страхования банковских вкладов в 2004–2005 годах удалось получить информацию реальных собственниках российских банков и таким образом узнать имена конечных выгодоприобретателей. Это один из примеров того, как с помощью регулирующего воздействия повышается транспарентность банковской системы в целом и конкретных банков в частности.

Для подтверждения устойчивости и надежности банк должен постоянно проводить анализ своего финансового состояния на предмет своевременного выявления и предотвращения неких отклонений, которые в будущем могут нанести непоправимый ущерб его клиентам.

Иными словами, результаты, полученные в ходе оценки своего финансового состояния, являются для коммерческого банка гарантом непрерывности и эффективности деятельности, и также могут применяться для прогнозирования позиций на рынке капитала и темпов своего развития.

Анализ уровня информационного обеспечения кредитной организации представляет собой анализ системы внешней и внутренней информации. На основе внешних источников информации банком осуществляется анализ деловой и финансовой среды банка.

Источниками внешней информации являются: финансовые отчеты субъектов хозяйствования и другие сведения об их деятельности, научные публикации и статистические материалы об экономическом состоянии страны, сеть Интернет, а также печатные средства массовой информации, теле- и радиовещатели, ежегодные публичные отчеты, производственная статистика, статистика потребления, личные контакты с клиентурой, обмен информации со служащими других банков.

Система внутренней информации оперирует данными в рамках существующей организационной структуры. Это данные, циркулирующие в автоматизированной системе обработки банковской информации. К источникам внутренней информации можно отнести: бухгалтерский учет и отчетность, статистический учет и отчетность, оперативный учет и отчетность.

Помимо этого, анализ может базироваться на сведениях различных расчетов, результатах внутренних исследований, актах ревизий и проверок, справок различного рода. Таким образом, источники внутренней информации являются главной составляющей информационной базы анализа.

В России достаточно жесткая конкуренция среди кредитных организаций, и, чтобы не просто функционировать, а делать это эффективно в соответствии с поставленными целями, в этих условиях необходимо не просто оказывать качественные услуги и иметь позитивный имидж на рынке – необходимо ещё и непрерывно развиваться, предлагая клиентам новые банковские продукты.

Многие банки с этим успешно справляются, постоянно расширяют и дополняют спектр предлагаемых услуг, внедряя актуальные и востребованные услуги.

Анализ корпоративного профиля коммерческого банка с использованием модели «7S» McKinsey позволяет структурировать факторы внутренней среды банка по следующим направлениям: целевые установки (Shared values), стратегические направления и планы (Strategy), профессиональные компетенции (Skills), организационная структура (Structure), кадровые состав (Staff), стиль управления (Style), система бизнес-процессов (Systems).

Таким образом, модель «7S» McKinsey позволяет систематизировать набор разнородных факторов, анализ которых позволит более полно определить состояние и потенциал внутренней среды коммерческого банка.

Перечисленные проекции (см. рис.) могут быть составлены по ключевым стратегическим целям и индикаторам их достижения, сформулированных в «дереве целей» коммерческого банка. На основе выявленных разрывов между желаемым и возможным (в рамках текущих тенденций) состоянием проводится анализ и генерирование возможных вариантов действий по их устранению.

В качестве основных причин разрывов могут выступать:

• неполное использование операционных возможностей, устраняемое при помощи мер повышения операционной эффективности и мотивации сотрудников;
• недостаточное использование рыночных возможностей, ликвидируемое за счет улучшения рыночной стратегии и маркетинга, проведения дополнительных исследования рынка банковских и финансовых услуг;
• неполное использование стратегических возможностей, решаемое посредством пересмотра корпоративной или бизнес-стратегий, внедрения инноваций и переобучения персонала.

В то же время специалисты выделяют и недостатки GAP-анализа:

• большое количество многообразных факторов, которые необходимо идентифицировать и проанализировать;
• отсутствует структурированная процедура проведения анализа на его отдельных этапах;
• высокие требования к качеству и достоверности прогнозов развития коммерческого банка.

Следующий метод – анализ цепочки создания ценности, предложенный М. Портером (см. рис. 3.3), предполагает исследование и структурирование процесса производства конечного продукта с точки зрения формирования итоговой возможности удовлетворить потребности клиента.

В основе построения цепочки создания ценности лежит возможность выделения принципиально важных этапов в бизнес-процессах создания готового продукта. При этом эти этапы определяются как по основным, так и по вспомогательным видам деятельности.

Как правило, основные виды деятельности включают в себя: входящую логистику, основные бизнес-операции, исходящую логистику, маркетинг и продвижение, а также сервисное обслуживание.

Каждые из выделенных этапов общего бизнес-процесса может быть проанализирован с точки зрения вклада в формируемую ценность конечного продукта для потребителей, уровня используемых ресурсов и эффективности. На основе чего принимаются решения о совершенствовании всего бизнес-процесса или его отдельных этапов.