Сбалансированная система показателей и ключевые показатели эффективности коммерческого банка

Актуальность внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) в практике корпоративного управления обосновывалась ее разработчиками Р. Капланом и Д. Нортоном выявленными данными о том, что 90% компаний не могут успешно реализовать разработанную и принятую стратегию развития.

Содержание рассматриваемой методологии ССП обсуждено многократно в различной литературе. Поэтому в данном пособии мы остановимся на нем очень коротко и тезисно, перечислив основные положения.

Стратегическая карта, о которой упоминалось в предыдущем параграфе, позволяет упорядочить логику реализации стратегических целей по перечисленным четырем проекциям (перспективам).

В соответствии с предложениями разработчиков ССП достижение целей организации базируется на реализации задач создания человеческого и интеллектуального потенциала, реализуемого через выстраивание и повышение эффективности внутренних бизнес-процессов, приводящих к предоставлению клиентам требуемых ими продуктов и услуг, что, в итоге, отражается на финансовых результатах работы для собственников (акционеров).

Таким образом, стратегическая карта заполняется через систему показателей, отражающих уровень достижения целей в рамках каждой из четырех перспектив, начиная с перспективы «Развитие и обучение» и заканчивая перспективой «Финансы» (то есть «снизу вверх» в рамках представленной выше последовательности проекций (перспектив)).

Причем эти связи, как показывают исследования, могут иметь как прямой, так и обратный характер. То есть финансовые цели коммерческого банка вполне могут рассматриваться не только как следствие, но и как причины роста доверия или степени удовлетворенности клиентов, результатами работы коммерческого банка.

Наиболее ярко это можно продемонстрировать на примере работы Х. Ву, который проиллюстрировал стратегическую карту коммерческого банка с использованием инструментария статистического анализа (см. рис.).

На представленном рисунке отчетливо видно огромное количество взаимных связей, возникающих между различными целевыми показателями, сгруппированным по уровням проекций ССП. Всего таких показателей было исследовано 20 – по 5 показателей в рамках каждой проекции (перспективы).

Также сложности формирования стратегических карт на практике часто связаны с тем, что они представляются не как последовательное движение в достижении целевых показателей от частных (связанных с отдельными аспектами деятельности) к общим (финансовым), а как набор мероприятий, необходимых для реализации стратегических целей. В данном случае, на наш взгляд, наблюдается явная подмена сущности стратегической карты, определенной ее разработчиками.

Несмотря на имеющиеся сложности с практической реализацией инструментария стратегических карт, его несомненным преимуществом является возможность формирования и использования системы показателей, которые могут помочь осуществлять мониторинг результатов реализации стратегии, не только общекорпоративном уровне коммерческого банка, но и на уровне его отдельных структурных подразделений.

Система КПРЭ может содержать набор достаточно разнородных показателей, характеризующих успешность реализации стратегии и функционирования коммерческого банка.

По своей природе КПРЭ могут быть как финансовыми (в стоимостном выражении), так и нефинансовыми (с использованием различных натуральных показателей); а также запаздывающими (отражающими результаты прошлого) и опережающими (предвосхищающими будущие результаты).

Структура системы КПРЭ коммерческого банка должна соответствовать требованиям комплексности, целостности, иерархичности и т.д., обеспечивая планирование и контроль участия каждого структурного подразделения и каждого сотрудника в реализации стратегии развития, формируя основу для выстраивания системы мотивации на достижение принципиально важных целей.